長期以來，廈門航空經(jīng)營一直比較穩(wěn)健，業(yè)績也較為突出，哪怕是在1998年民航價格放開及亞洲金融危機負面影響時，以及后來的2003年“非典”及2008年金融危機等行業(yè)比較艱難的時候，廈航都能頂住壓力實現(xiàn)盈利，這已經(jīng)讓很多人大為贊嘆，更難能可貴的是，廈航的盈利不是幾年時間或一段時間，而是長期盈利。
在過去的2016年，廈航利潤總額再次超過20億元，實現(xiàn)了“十三五”的良好開局，同時，也創(chuàng)下了自1987年開始30年連續(xù)盈利的輝煌紀錄，這在民航業(yè)內(nèi)應(yīng)該說是絕無僅有的，因而在民航業(yè)得到普遍贊許，也因為如此，廈航的國際信用評級與美西南航一樣，受到國內(nèi)外金融機構(gòu)的青睞。因此，經(jīng)常有人問，廈航保持30年持續(xù)盈利，到底有什么秘訣？
從財務(wù)角度分析，廈航能夠持續(xù)盈利，是做足了“兩高兩低”，即“高收益、低成本，高效率、低風(fēng)險”。
一是高收益。以“十二五”期間為例，我們在缺乏先天優(yōu)質(zhì)資源的情況下，國內(nèi)座公里收入(含稅不含油)0.469元，比行業(yè)平均高2分2（即多5%），如果剔除北上廣深蓉等優(yōu)質(zhì)市場，則高達3分5（即多8%）。這3分5看起來不起眼，但如果放到廈航的規(guī)模來說，一年就增收11億元。廈航能在一般的市場取得較好的收益，靠的就是精抓細管：我們通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)搶抓和留住高端旅客，通過品牌價值和產(chǎn)品差異來守住價格優(yōu)勢，避免陷入同質(zhì)競爭的泥潭；我們關(guān)注運力的精準投放，實現(xiàn)時間、空間、機型三個維度的精準匹配，建立了“運力投放相關(guān)系數(shù)”、“合理日利用率”、“機型調(diào)配模型”等多個指標模型來指導(dǎo)運力投放，確保運力跟著市場走；我們根據(jù)市場環(huán)境、內(nèi)部資源變化，在業(yè)內(nèi)率先提出“保變多飛”、“高效精飛”等經(jīng)營策略，在有限資源下靈活調(diào)整經(jīng)營策略，實現(xiàn)效益最大化。我們還對收益管理進行全面的精確管控，戰(zhàn)略上，綜合考慮市場份額和競合關(guān)系等因素，將不同時刻的航段細分為強引領(lǐng)型、引領(lǐng)型、平衡型、跟隨型四大類，采取不同的運價策略。戰(zhàn)術(shù)上，事前科學(xué)預(yù)判收益走勢，細化每個航班的最低審批折扣，做到“天天算、班班盯、線線管”；事中通過國內(nèi)首創(chuàng)的“直管平臺”實現(xiàn)“秒收秒放”的快速調(diào)整；事后加強艙位的監(jiān)控和事后評估改進，提升了機票定價和艙位釋放的合理性。通過精細營銷舉措，我們把握內(nèi)外市場變化，因勢利導(dǎo)，克服資源弱勢的困難，避免了盲目價格戰(zhàn)的紅海，實現(xiàn)了長期領(lǐng)先共飛公司的收益品質(zhì)，體現(xiàn)了精細管理的價值。
二是低成本。民航業(yè)是“高投入、低收益”的行業(yè)，成本控制是航空公司盈利的致勝法寶。廈航始終堅持“大項成本靠機制、小項成本靠文化”，推行全員、全過程、全方位的成本控制。我們通過簡單機隊形成戰(zhàn)略低成本、通過全面預(yù)算管理構(gòu)筑管理低成本、通過精細化理財確保財務(wù)低成本、通過精密運行降低航班運行成本。這些長期鑄就的低成本優(yōu)勢使廈航近五年成本費用占收入的比重為88.7%，比行業(yè)低5個百分點，其中財務(wù)費用占收入比重低于行業(yè)1.7個百分點。而這套精細化成本機制的背后則是廈航人“精打細算、無孔不入”的精細化成本核算意識。例如財務(wù)部門把除冰車的量本利核算出來后，申請單位自覺參與投入測算比較，主動放棄了400萬的進口設(shè)備，選擇了200萬的國產(chǎn)設(shè)備；又如我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代下售票處的銷售額呈下降趨勢以及存在投入高、產(chǎn)出低的低效情況，早早就主動關(guān)閉了部分低效的售票處。
三是高效率。有了高收益和低成本，我們就有了一定的收益空間，但能不能放大收益空間爭取最大利潤，就要看我們的運行效率高不高，具體來說，關(guān)鍵看能不能做到“飛得多、周轉(zhuǎn)快、運行好、人工省”：“飛得多”指的是飛機使用效率高，受限于東南沿海的空域條件，我們的整體日利用率也不算高。但我們想方設(shè)法提高飛行小時的“含金量”，把每個小時都用好用足。一方面著力提升維修能力，使飛機可用率高達99.6%，特別是旺季可用率幾乎100%，保證所有飛機出“全勤”；另一方面，在運力投入上引入了“時間”和“空間”概念，確保旺季多飛、熱線多飛，我們飛機日利用率在淡旺季之間、收益好壞地區(qū)之間差異比行業(yè)大50%。“周轉(zhuǎn)快”指的是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長期優(yōu)于行業(yè)，平均達到行業(yè)的1.5倍，就是說在廈航，1塊錢能發(fā)揮其他公司1.5元錢的效用。“運行好”指的是飛機運行效率高，廈航創(chuàng)造了民航運行各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的“八大速度”，2011至2013年連續(xù)3年航班正常率保持行業(yè)前列。盡管近幾年受限于空域條件和軍事活動，航班正常率并不突出，但公司原因延誤的航班比例我們?nèi)匀皇侨窈阶畹椭弧?ldquo;人工省”指的是勞動生產(chǎn)率高，我們機長的年平均飛行時間高達950小時，相當(dāng)于同樣的飛行員比在其他公司可多飛6架飛機。我們大力精簡機構(gòu)和編制，將一線部門的管理層級控制在3級以內(nèi)，在所有職能機構(gòu)實行不設(shè)下屬機構(gòu)的“純扁平化”，管理人員占全員總數(shù)的6.5%，全員人座比僅為0.67:1，人均創(chuàng)收達160萬元，處于行業(yè)前列。
四是低風(fēng)險。大家知道，賽車手要取得好成績，不僅要在直道時猛加油門、提速度，也要善于在過彎時踩剎車、免翻車。企業(yè)也是一樣，能不能賺大錢，外看經(jīng)濟大勢，內(nèi)看企業(yè)戰(zhàn)略和市場競爭力；而能不能持續(xù)盈利避免虧損，關(guān)鍵要看企業(yè)風(fēng)險控制能力特別是經(jīng)濟低迷時的應(yīng)對與防范能力。很多企業(yè)的虧損甚至“突然死亡”常常是由投資失誤、資金鏈斷裂和內(nèi)部控制不嚴造成的。廈航在經(jīng)營風(fēng)險控制上有較明確的原則和完整的體系，我們在經(jīng)營風(fēng)險管控上一條很重要的理念，就是不要給已處于風(fēng)險運行的航空企業(yè)再添亂（風(fēng)險）。
上述“兩高兩低”是從財務(wù)角度，分析了廈航領(lǐng)先行業(yè)和持續(xù)盈利的經(jīng)濟要素與具體舉措，這只是數(shù)據(jù)表象，而背后的原因則是廈航經(jīng)營管理之道，主要有三點：戰(zhàn)略上明道、發(fā)展中取勢和管理上優(yōu)術(shù)。
一是戰(zhàn)略上明道。明道就是選擇適合自己的發(fā)展道路，諾基亞、索尼、htc這些公司的教訓(xùn)告訴我們，一個企業(yè)首先要避免重大戰(zhàn)略選擇失誤，才能在這個競爭激烈的市場中活得長久。廈航在深入研究行業(yè)內(nèi)外形勢基礎(chǔ)上，結(jié)合規(guī)模不大、無碼頭優(yōu)勢、無資金優(yōu)勢等情況，選擇了自身“特色”的發(fā)展戰(zhàn)略。比如資金有限，就專注航空運輸主業(yè)，把有限資源集中到優(yōu)勢領(lǐng)域；規(guī)模不大，就集中主要資源投放到盈利能力較強的國內(nèi)客運市場，不做全貨機；競爭激烈，就堅持以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，避免同質(zhì)化競爭；微利行業(yè)，就選擇與航線網(wǎng)絡(luò)相匹配的波音單一機隊形成低成本優(yōu)勢；風(fēng)險行業(yè)，就堅持穩(wěn)健經(jīng)營和穩(wěn)健投資，增強抵抗風(fēng)險的能力。進入“十三五”，行業(yè)呈現(xiàn)中速發(fā)展、大眾化、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化和旅客需求多元化發(fā)等趨勢，我們在傳承的基礎(chǔ)上正著力轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，打通旅游產(chǎn)業(yè)鏈、拓展大眾客戶群體、構(gòu)建福建航空樞紐，還購并河北航、成立江西航以嘗試新的商業(yè)運行摸式等。
廈航有一點我覺得值得驕傲和欣慰的就是，在選擇適合自己的市場定位、機型選擇和服務(wù)模式等方面后不折騰，而且扎實穩(wěn)步推進，這也許是廈航長期堅毅、精進這種務(wù)實推進的文化熏陶的結(jié)果。我們在戰(zhàn)略落地上，主要是要做了兩件事，一是戰(zhàn)略需要什么、資源就配置什么，二是戰(zhàn)略要做什么、績效就考核什么。廈航在民航業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了“戰(zhàn)略strategy-資源resource-績效performance”srp戰(zhàn)略管理體系，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向配置資源、指導(dǎo)部門行動，以績效為手段推動戰(zhàn)略落實、監(jiān)控資源配置，三者相互支撐形成閉環(huán)管理體系，將公司總體戰(zhàn)略逐層分解成為專項規(guī)劃、年度計劃、關(guān)鍵任務(wù)。2012-2015年，我們共分解出285條年度戰(zhàn)略任務(wù)，每年完成率均接近100%，如加入天合聯(lián)盟、b787寬體機引進、開辟洲際航線、收購河北航空、成立江西航空等大事、難事均得到有效落實。“十二五”廈航取得輝煌業(yè)績，除戰(zhàn)略規(guī)劃制定好，很重要一點就是利用srp使戰(zhàn)略落實好。
二是發(fā)展中取勢。“好風(fēng)憑借力”，就是借助各方力量助力公司發(fā)展。廈航堅持背靠政府和股東兩棵大樹，巧借聯(lián)盟力量達成共贏。
首先是依托股東快速成長。廈航初創(chuàng)期，為了讓廈航能盡快地飛起來，股東南航在自身資源緊張的情況下給予廈航不遺余力的支持，特別是通過專業(yè)人員培訓(xùn)，幫助廈航快速建起了運行基礎(chǔ)，站穩(wěn)了腳跟。廈航進入跨越階段后，資金成為發(fā)展瓶頸。在股東的支持下，2012年我們引進了新戰(zhàn)略投資者，增資16億元，并通過轉(zhuǎn)增，使注冊資金從12億元猛增到50億元。2015年，我們又完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，冀中能源變更為福建省投資開發(fā)集團，并于2016年進一步將未分配利潤轉(zhuǎn)增注冊資金，將注冊資本提高到80億元。
其次是服務(wù)地方發(fā)展共贏。“因臺而生、服務(wù)閩臺”，32年來廈航牢記使命，勇?lián)?zé)任，始終堅持把80%的運力投放福建，搭建起福建飛往全國各省市、港澳臺，輻射東南亞、東北亞的全覆蓋航線網(wǎng)絡(luò)。同時福建省各級黨委、政府也在財政、稅收、土地等政策允許范圍內(nèi)給予廈航大力支持。我們在一年之內(nèi)從無到有開通了阿姆斯特丹、悉尼、墨爾本、溫哥華、西雅圖等6條洲際航線，實現(xiàn)聯(lián)通歐美澳三大洲的戰(zhàn)略目標，b787-9引進后，還將開通至紐約、洛杉磯等航線，福建也因此成為除北上廣外洲際航線最豐富的省份之一。
再次是航空合作整合資源。通過加入天合聯(lián)盟，廈航迅速提升國際能力，走向全球。截至目前，廈航已與70家航空公司建立了聯(lián)運合作，與10多家建立了代碼共享合作和天合聯(lián)盟內(nèi)的國際航線聯(lián)營。旅客可乘坐廈航航班，經(jīng)由合作公司，抵達全球1000多個城市，并可享受快捷的中轉(zhuǎn)服務(wù)和積分兌換服務(wù)。
三是管理上優(yōu)術(shù)。盡管方向明確，又有東風(fēng)借力，但廈航要用有限的資源創(chuàng)造更好的效益，并在競爭中立于不敗之地，還得有真功夫，特別是在管理細節(jié)上努力挖潛，就是要精抓細管。
首先是規(guī)范管理打基礎(chǔ)。1997年發(fā)布了近900萬字的《廈航營運總冊》，內(nèi)容涵蓋每個部門、每個崗位、每項工作的職責(zé)、權(quán)限、操作標準、具體內(nèi)容和考核辦法，并隨時更新。公司干部員工特別是飛行、機務(wù)、簽派等核心崗位員工，已養(yǎng)成學(xué)規(guī)章、懂規(guī)章、用規(guī)章的手冊意識，形成“三個一切”，即“一切要求形成制度、一切制度納入手冊、一切手冊重在落實”的職業(yè)習(xí)慣，為公司的持續(xù)安全、規(guī)范運營、高效執(zhí)行打下堅實基礎(chǔ)。例如廈航機務(wù)養(yǎng)成“看一條、做一條、簽一條”的工作習(xí)慣，保證了維修工作質(zhì)量。
其次是精細管理促提升。如果說規(guī)范化管理是廈航的“立家之本”，那么精細化管理則是“興家之術(shù)”，是引導(dǎo)企業(yè)管理從優(yōu)秀走向卓越的關(guān)鍵。1998年起，廈航開始推行精細化財務(wù)管理，以財務(wù)管理為核心、戰(zhàn)略規(guī)劃為引導(dǎo)、預(yù)算績效為手段，全面推進財務(wù)管理精細化。廈航始終堅持在精耕細作中向管理要效益，做業(yè)務(wù)驅(qū)動型財務(wù)，使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，構(gòu)建了從廣度上不斷拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域、深度上不斷挖掘管理價值、高度上不斷提高站位、時間上不斷前移關(guān)口的“四維時空”管理模式，并形成了廈航特色“大財務(wù)”管理體系，為廈航持續(xù)盈利做出了重要貢獻。后來，我們逐步將精細化管理的創(chuàng)新成果，擴展到了整個生產(chǎn)、經(jīng)營、管理領(lǐng)域，在每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個崗位，都把精細化管理作為核心的管理理念，形成了精密運行、精致服務(wù)、精準定位、精抓細管等管理辦法。規(guī)范化管理和精細化管理已成為廈航的看家“法寶”，先后榮獲國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。
再次是人文管理添動力。企業(yè)要管理好，不能單講某一個方面的管理，必須綜合發(fā)力，全員給力，充分調(diào)動每一位員工的積極性。而且要先務(wù)實再務(wù)虛，硬的軟的管理都要，因此我們在規(guī)范化、精細化管理基礎(chǔ)上，大力倡導(dǎo)自主管理，構(gòu)建家的文化，形成以規(guī)范管理（standard)為運行基礎(chǔ)、精細管理（refine)為提升手段、人文管理（people)為精神動力的“規(guī)范-精細-人文”的另一個srp經(jīng)營管理體系。以成本管理為例，通過全面預(yù)算管理和資產(chǎn)配置標準，實現(xiàn)了成本規(guī)范化管理；通過精細化管理不斷挖掘成本改進空間，特別是推行成本精細核算，培養(yǎng)了大家的成本意識和投入產(chǎn)出意識，加上績效考核和激勵引導(dǎo)，逐步形成了全員自主管理的成本文化，將成本管理提高到人文管理層次，同時員工自動自發(fā)的行為，又進一步促進了成本規(guī)范管理和精細管理的提升。比如航班在過站時使用橋載設(shè)備替代飛機輔助動力裝置（apu）每班可節(jié)約125元左右，為了給公司省錢，盡管要增加操作環(huán)節(jié)，我們飛行員過站仍然盡量使用橋載設(shè)備，使用比例達到93%。就是說成本管理不是簡單的成本控制，必須借助“規(guī)范-精細-人文”全面綜合的管理，成本管理才會進入良性的發(fā)展軌道，取得較好的管理成效。


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